Tra rivoluzione industriale, scelte impopolari e il valore del tempo come vero giudice delle decisioni.
C’è chi lo ha divinizzato come il salvatore della patria e chi lo ha detestato come l’uomo che ha sradicato tradizioni secolari e diritti acquisiti. Sergio Marchionne è stato uno di quei personaggi che non ammettono zone grigie: o lo amavi o lo odiavi. Ruvido, discusso, spesso criticato per i suoi modi sbrigativi e per quella capacità quasi brutale di tagliare i rami secchi, non conosceva mezze misure. Eppure, al netto delle polemiche, resta l’esigenza di raccontare non solo il manager della “rivoluzione”, ma l’uomo che abitava quel maglione blu. Un uomo che partiva da un presupposto granitico: «Esiste un mondo in cui le persone non lasciano che le cose accadano, le fanno accadere. Non dimenticano i propri sogni nel cassetto, li tengono stretti in pugno».
Questa riflessione nasce leggendo Cinque anni dopo: cosa resta della rivoluzione di Sergio Marchionne di Tommaso Ebhardt. Un libro che mi ha spinto a guardare oltre la figura istituzionale, cercando di capire cosa resti davvero di quell’uomo che rifiutava il destino già scritto. Marchionne non cercava il consenso, cercava l’impronta. Lo si capiva dai suoi gesti, a tratti incomprensibili per la vecchia guardia torinese. Entrava in una fabbrica e puntava dritto ai servizi igienici. «Sergio chiedeva subito di andare in bagno. Partiva sempre dai cessi, perché è da lì che vedi il livello di cura con cui le fabbriche sono tenute». Per lui non era un’ossessione eccentrica, ma la prova del nove. Se non hai cura del dettaglio più umile, non puoi avere la visione per far salpare navi cariche di Jeep made in Italy da Civitavecchia per riconquistare l’America.
La sua era un’accelerazione continua, un rifiuto totale della staticità. Ebhardt racconta di come un dirigente che si diceva “soddisfatto” solo per aver ridotto le perdite venisse licenziato all’istante. Nessuno poteva essere felice di un bilancio in rosso, perché la leadership è prima di tutto «assumersi personalmente il dovere morale di fare qualcosa, di agire». Quella spinta verso il what’s next non era solo ambizione. Era una forma di libertà. «Essere veramente liberi significa sapere che in ogni momento potete scegliere una nuova direzione, un nuovo obiettivo». Era il suo modo di evitare il “dilemma del prigioniero”, quella situazione in cui la paura paralizza e nessuno ha il coraggio di muovere il primo passo.
Eppure, tra le pieghe della grande strategia e dei SUV che sostituivano le berline, nel libro emerge un lato umano quasi tenero. C’è una telefonata con sua madre Maria da Toronto, proprio mentre il mondo attende l’esito di un’acquisizione storica: «No, mamma, non mi sono asciugato i capelli questa mattina… ho cinquantasei anni, mamma!». È un’immagine potente. Il grande capo di Fiat che viene richiamato all’ordine per un possibile raffreddore. Ci ricorda che, per quanto in alto si possa arrivare, restiamo ancorati alla nostra umanità più semplice.
Forse la lezione più grande che Marchionne ci lascia — e che Ebhardt analizza con lucidità — è che: «La sola differenza tra il possibile e l’impossibile sta nel fatto che l’impossibile non è stato ancora fatto». Non c’è spazio per chi resta in cortile a cercare quadrifogli mentre l’opportunità bussa alla porta. Alla fine, «gli uomini non seguono gli uomini, gli uomini seguono il coraggio». E il coraggio, per lui, era quello di agire ricordandosi che siamo già “nudi” di fronte alla vita e che non c’è davvero ragione per non seguire il proprio cuore. In fondo, Marchionne ha applicato all’industria italiana lo stesso spirito che animava la Silicon Valley dei tempi d’oro, quello descritto da una storica collaboratrice di Steve Jobs: «Facevamo l’impossibile perché non ci rendevamo conto che fosse impossibile».
Forse è anche per questo che la figura di Marchionne mi parla da vicino. Da manager ho imparato che ogni decisione divide: c’è chi applaude e chi critica, spesso nello stesso momento. Ma il valore di una scelta non si misura nell’istante in cui viene presa, bensì nel tempo e nelle conseguenze che genera. È solo lì che il bene e il male delle decisioni trovano davvero il loro significato.
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