Il costo di non scegliere

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“Vincere” di Jack Welch e le due decisioni che nessuna organizzazione vuole davvero prendere

“Vincere” di Jack Welch credo sia uno dei libri che, letto qualche anno fa, mi ha fatto sorgere più dubbi rispetto a come le organizzazioni dovessero funzionare. Tra i tanti temi che affronta, quello che mi ha fatto più effetto riguarda le persone. Forse perché è anche il più scomodo da accettare: Welch dice che il responsabile delle Risorse Umane dovrebbe essere la seconda figura più importante dell’azienda, subito dopo il CEO. Più del CFO, più del direttore commerciale. Più di chiunque altro.

Dentro di me ho pensato a quante aziende conosco in cui quella frase suonerebbe come una barzelletta, in cui una cosa del genere sarebbe semplicemente vista come una provocazione. Ma Welch parte da un’idea scomoda, che nella sua scomodità è però essenziale: la qualità di un’organizzazione è esattamente uguale alla qualità delle persone che la compongono. Non più, non meno. Puoi avere la strategia migliore del mondo, il mercato più favorevole, i capitali necessari, ma se le persone che la mettono in pratica non sono quelle giuste, il sistema si inceppa, poi si blocca e alla fine arriverà a marcire. Questa non è un’opinione. È una legge. E come tale, continua a valere anche quando decidiamo di ignorarla.

Da questa premessa nasce la logica del 20-70-10, che è forse la parte più soggetta a critiche dell’intero libro. Welch divide ogni organizzazione in tre fasce: il 20% dei top performer, il 70% che costituisce il corpo centrale dell’azienda, il 10% in fondo. La parte che disturba è l’ultima: quel 10%, secondo Welch, va rimosso ogni anno. Non spostato, non riqualificato all’infinito. Rimosso. Duro da digerire. Crudele, per alcuni.

Ma il punto non è essere d’accordo o meno. La parte più difficile non è applicare Welch. È accettare cosa implica davvero. Implica riconoscere che molte organizzazioni non sono bloccate dal mercato o dalla strategia, ma dalle persone che non funzionano più in quel contesto. Implica accettare che evitare certe decisioni ha un costo, anche quando non è immediatamente visibile. Implica, soprattutto, rinunciare all’idea più comoda: che si possa sempre sistemare tutto senza mai scegliere davvero.

È proprio qui che la sua posizione diventa scomoda: tenere qualcuno in un ruolo in cui non performa non è gentilezza, è una forma di negligenza mascherata da umanità. Stai togliendo a quella persona la possibilità di trovare un contesto in cui invece potrebbe eccellere. E stai togliendo all’organizzazione l’energia che servirebbe per crescere. Tutti perdono, ma nessuno lo dice ad alta voce.

Qui entra un’obiezione che viene naturale, soprattutto fuori dal contesto americano: questo approccio è davvero applicabile ovunque? In molti contesti come quello italiano la risposta è no. O almeno, non con gli stessi margini di manovra, in termini di facilità e velocità. Ma fermarsi qui è comodo. Perché sposta il problema sul sistema, quando spesso è anche una questione di scelte. Il punto non è replicare Welch alla lettera.
È capire cosa stiamo evitando quando diciamo che non si può fare. Perché forse il punto non è il 10% che esce; è il 70% che resta. Ed è li che si gioca tutto.

La fetta del 70% è il cuore dell’azienda, le persone che fanno girare la macchina ogni giorno senza finire sulle copertine. Welch insiste che questo gruppo venga curato con la stessa attenzione riservata ai top performer. Vanno motivati, sviluppati, coinvolti. Ignorarli è l’errore più comune e più costoso che un’organizzazione possa fare. Perché quando il 70% smette di credere nel progetto, il progetto finisce. Non rumorosamente. In silenzio. E quando te ne accorgi, è già tardi.

Ci sono organizzazioni in cui questa dinamica si consuma in modo quasi didascalico. Numeri ancora accettabili, mercato ancora favorevole, nessuna crisi visibile. Eppure da anni tre cose non succedono: le decisioni strategiche vengono rinviate, i cambiamenti organizzativi necessari vengono bloccati, le persone nel posto sbagliato restano esattamente dove sono. Il risultato non arriva tutto insieme. Arriva in silenzio. Le persone migliori, quelle con più opzioni, quelle che per prime capiscono quando un sistema ha smesso di voler crescere, cominciano ad andarsene. Non rumorosamente. Una alla volta. Il nodo critico non è la strategia. Non sono i mercati. È più semplice e più difficile da ammettere: chi dovrebbe decidere non decide. E un sistema in cui le decisioni non vengono prese non è un sistema in pausa. È un sistema che si sta scaricando lentamente. E così si presenta la gestione del declino mascherata da stabilità.

Welch martella su un altro concetto altrettanto importante e altrettanto ignorato da molte organizzazioni: l’unico momento giusto per trasformare un’organizzazione è quando non ne hai ancora bisogno. Quando i numeri vanno bene, quando il mercato è favorevole, quando potresti tranquillamente aspettare. È esattamente lì che devi muoverti.

La logica, a pensarci bene, è ingegneristica. Modificare un sistema sotto carico è sempre più costoso e più rischioso che farlo in condizioni di stabilità. Chi aspetta la crisi per cambiare si trova a dover fare due cose insieme: gestire l’emergenza e ristrutturare. E quasi sempre la prima divora la seconda. Si sopravvive, forse. Ma non si trasforma.

Welch ha guidato GE per vent’anni applicando questa logica in modo radicale. Tagliava business che ancora producevano utili se vedeva che il vantaggio competitivo si stava erodendo. Perché per lui funzionare non era sufficiente. Doveva reggere nel tempo. Mi sento di definirla una sorta di paranoia produttiva: non aspettare che il problema diventi visibile, perché quando lo diventa è già tardi. Pretendeva che ogni BU fosse prima o seconda nel proprio mercato. Se non lo era, si ridefiniva il mercato, si rilanciava, o si cedeva. Nessun sentimentalismo per i nodi che non reggevano.

Il paradosso è che questa capacità è anche la più difficile da costruire dentro un’organizzazione. Perché richiede di generare urgenza dove non c’è ancora dolore. Di convincere persone che stanno bene che devono comunque cambiare. Di togliere risorse da qualcosa che funziona per investirle in qualcosa che ancora non esiste. È contro ogni istinto di conservazione che un sistema sviluppa quando cresce. E si riesce a farlo solo se il primo punto è soddisfatto: solo se le persone giuste sono già al posto giusto e hanno già scelto di stare dalla parte del progetto.

Welch afferma una cosa che mi è rimasta: i leader che aspettano troppo finiscono per gestire il declino invece di guidare la trasformazione. Non è una condanna morale. È una descrizione meccanica. Come un ingegnere che ti dice che un ponte progettato per cento tonnellate, se lo carichi a centodieci, prima o poi cede, non perché qualcuno abbia sbagliato qualcosa nell’ultimo momento, ma perché il sistema era già fuori specifica da tempo.

Welch non ha mai finto di scrivere qualcosa di universale. Ha scritto quello che ha imparato facendo, in un contesto specifico, con risorse che la maggior parte delle organizzazioni non ha mai avuto. Ma due idee, credo, resistono al ridimensionamento.

La prima: le persone sono il sistema, non una variabile del sistema. La seconda: il cambiamento scelto è sempre meno costoso di quello subito: il momento giusto per sceglierlo è esattamente quando nessuno lo farebbe ancora.

Che sia piacevole o meno, chi governa un’azienda deve tenerle insieme entrambe. Perché separatamente sono principi. Insieme sono l’unico modo per evitare che il conto arrivi quando non puoi più scegliere come pagarlo.

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