Perché tacere un feedback onesto non è gentilezza, ma la forma più subdola di slealtà
All’inizio della mia carriera ho lavorato in un piccolo studio, eravamo in sei, sette persone. Un giorno ci arrivò un progetto importante, un cliente del calibro di quelli che non si possono deludere, e in quindici giorni producemmo una mole di disegni tecnici che normalmente avrebbe richiesto due mesi. Lavoravamo dalle otto del mattino fino alle due di notte, poi si ricominciava. Il cliente ci scrisse una mail di quelle che non dimentichi, sorpreso da come fosse possibile.
Ripensandoci oggi, la risposta è semplice: non c’erano gerarchie vere tra noi. Ci dicevamo le cose in faccia, si ridisegnava il lavoro di un altro senza cerimonie; ci si scontrava anche, ma sempre per trovare la soluzione migliore, non per difendere il proprio territorio. Non era un metodo codificato. Era semplicemente l’atmosfera. E quell’atmosfera valeva più di qualsiasi processo.
Solo anni dopo, lavorando in contesti più grandi e più formali, ho capito quanto fosse rara quella condizione e quanto costasse, in termini di energia e risultati, la sua assenza. Esiste, infatti, un’inefficienza invisibile che divora le aziende dall’interno. Non compare in nessun bilancio, non si misura in nessun KPI, ma agisce come un freno a mano tirato sulla capacità di innovare: è la mancanza di franchezza.
Jack Welch, l’uomo che ha trasformato la General Electric in un laboratorio di management radicale, chiamava questo fenomeno lack of candor. Non si tratta di una semplice mancanza di sincerità, ma di quella nebbia di ambiguità, di mezze verità e di cortesia di facciata che avvolge le riunioni, dove il timore di urtare la sensibilità altrui soffoca il buon senso. Spesso, dietro questo silenzio, si nasconde la convinzione che tacere un giudizio negativo sia un atto di protezione verso il collaboratore. La realtà è molto più cinica: non dire a qualcuno che non sta performando, o che la sua attitudine non è coerente con la cultura aziendale, non è gentilezza: è una forma di slealtà.
Il manager che evita il conflitto per non “far male” sta commettendo il peccato più grave della leadership, perché priva quella persona della risorsa più preziosa: il tempo. Lasciare un collaboratore in un ruolo dove non può brillare significa condannarlo a una mediocrità assistita, quando magari, in un altro contesto o in un’altra organizzazione, quella stessa persona potrebbe trasformarsi in un talento eccellente.
Ma il veleno funziona anche nella direzione opposta. Un collaboratore che non crede nell’idea del suo capo, invece di dirlo apertamente, lavora ai fianchi: rallenta, devia, sabota in modo silenzioso quello che non ha avuto il coraggio di contestare in faccia. E il capo che non è d’accordo con il suo collaboratore, ma non ha il coraggio di dirglielo, smette di sostenerlo, lo lascia navigare da solo sperando che il progetto naufraghi da sé. In entrambi i casi il risultato è lo stesso: due persone che recitano una parte invece di fare il loro lavoro. E un’organizzazione che spreca energie enormi in un teatro che non produce nulla. Quanto sarebbe più semplice, e più efficace, una conversazione vera?
Certo, nella pratica quotidiana è dura. Per un manager dire ciò che pensa realmente è quasi altrettanto faticoso quanto lo è per chi riceve quel feedback incassare il colpo. C’è un muro di resistenza emotiva, un rancore iniziale che sembra negare ogni valore all’onestà. La trasparenza all’inizio costa, ma dopo restituisce tutto con gli interessi: una volta smaltita l’amarezza del momento, entrambi si ritrovano più leggeri, liberati dall’equivoco e finalmente capaci di guardare avanti, ognuno verso la propria strada o verso un nuovo modo di collaborare.
Per Welch, il leader non è un burocrate che controlla processi, ma un catalizzatore di energia. Il suo compito primario è abbattere le pareti di quella che definiva la boundaryless organization: un’organizzazione senza confini dove l’informazione non deve chiedere il permesso per circolare. In questo spazio aperto, la verità smette di essere un’offesa e diventa un acceleratore. Questo concetto di energia liberata attraverso la franchezza trova la sua evoluzione naturale nel modello di Netflix, dove la sincerità radicale elimina il veleno del parlottio da corridoio. La regola è di una semplicità brutale:
“Dì degli altri solo ciò che diresti in loro presenza“
È un ribaltamento etico: la lealtà non consiste nel coprire le spalle al collega, ma nell’offrirgli lo specchio della realtà.
Se nel mio precedente articolo sulla sinfonia e il jazz individuavo nell’improvvisazione la chiave della modernità organizzativa, qui dobbiamo riconoscere che nessuna jam session può sopravvivere se i musicisti si mentono sulle note che stanno suonando.
Solo quando il grado sulla giacca smette di essere un tabù, la verità smette di essere un peso. Quella mail del cliente, anni fa, me lo ha insegnato prima di Welch e prima di Netflix: quando le persone non hanno nulla da nascondersi, fanno cose che sembrano impossibili. Non perché lavorino di più. Smettono solo di sprecare energie a fingere.
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