Erin Meyer e la Mappa delle Culture: come smettere di scambiare le differenze culturali per errori

Otto scale per capire perché ciò che chiami disordine, inefficienza o silenzio è spesso soltanto un sistema che non hai ancora imparato a leggere

Novembre 2023. Era il mio primo viaggio in Cina e da un fornitore avevamo dei pezzi appena usciti dalla macchina che avevano bisogno di alcune modifiche. In un’ora erano pronti. La mia prima reazione non fu ammirazione. Fu sospetto. Quella velocità non corrispondeva al mio schema mentale e quando qualcosa non corrisponde al tuo schema il cervello lo legge automaticamente come un errore.

Ci ho messo parecchio a capire che il problema non era la velocità. Era la mia interpretazione della velocità. Erin Meyer costruisce tutto il suo libro attorno a questa idea: non siamo bravi o cattivi manager quando lavoriamo con culture diverse. Siamo semplicemente persone che usano una mappa per orientarsi in un territorio che quella mappa non ha mai rappresentato.

Penso che qualunque manager che gestisce team multiculturali, o che si relaziona con frequenza con persone che non appartengono alla propria cultura, dovrebbe avere questo libro sulla scrivania e consultarlo di tanto in tanto. Lo dico con onestà, non per abitudine alla raccomandazione. In “La Mappa delle Culture” ho trovato spunti che mi hanno costretto a riconsiderare alcuni pregiudizi che davo per acquisiti. Meyer organizza queste differenze lungo otto dimensioni. Alcune riguardano il modo in cui decidiamo, altre come esercitiamo l’autorità o gestiamo il conflitto, altre ancora come costruiamo la fiducia o diamo un feedback negativo. Ma quelle che mi hanno colpito di più, quelle in cui ho riconosciuto qualcosa di mio oltre che degli altri, sono tre.

La prima è il tempo. Meyer distingue tra culture linear-time, dove le attività si svolgono in sequenza, le scadenze si rispettano e cambiare piano a metà percorso è percepito come un fallimento organizzativo, e culture flexible-time, dove le priorità sono fluide e l’adattamento continuo al contesto è una competenza, non una scusa. I cinesi stanno dalla parte della flessibilità, non per mancanza di rigore, ma perché quella flessibilità è una risposta storica e culturale profonda al mondo in cui operano.

Il punto interessante è che entrambe le culture si considerano organizzate. Solo che misurano l’organizzazione in modo diverso.

Stavamo osservando lo stesso fenomeno usando due definizioni incompatibili.

Io vedevo disordine. Loro vedevano adattabilità. Io vedevo un rischio. Loro vedevano una competenza.

Nel libro, c’è un passaggio, che appartiene a un manager indiano e che vale più di molti manuali di management:

Siamo più flessibili in India. Poiché siamo cresciuti in una società dove la valuta non era sempre stabile e i governi potevano cambiare le normative per capriccio, abbiamo imparato a dare valore alla flessibilità rispetto alla pianificazione lineare. Ma gli europei e gli americani sono più rigidi. Si aspettano che lavoriamo chiudendo accuratamente una scatola prima di aprirne un’altra.

Chiudere una scatola prima di aprirne un’altra. È un’immagine esatta per descrivere come chi è cresciuto in culture linear-time concepisce il lavoro. È efficiente in certi contesti. È fragile in quelli dove il contesto cambia più velocemente della pianificazione.

La seconda dimensione è la comunicazione. Meyer separa le culture low-context, dove tutto si dice esplicitamente, il messaggio è nel testo e l’ambiguità è un difetto da correggere, dalle culture high-context, dove il non detto conta quanto il detto, il contesto porta informazione e chi sa leggere tra le righe ha un vantaggio strutturale su chi cerca tutto scritto e dichiarato.

Sono una persona riservata. In riunione parlo quando ho qualcosa da dire, non per riempire il silenzio. Ho sempre vissuto questo come un tratto personale, quasi un limite da gestire in certi contesti professionali. Leggendo Meyer ho capito una cosa diversa: oggi quasi tutti i contesti professionali premiano la visibilità. Chi parla, chi interviene, chi occupa spazio. Il silenzio viene letto come disinteresse, come impreparazione, come assenza. Raramente come rispetto o come elaborazione. Eppure esistono culture intere in cui chi tace in una riunione non sta evitando la conversazione: sta dimostrando di saperla ascoltare. Sta aspettando il momento in cui il suo contributo può aggiungere valore invece di occupare spazio. Il problema non è chi tace. È chi non sa fare la domanda giusta al momento giusto, e poi interpreta il silenzio come vuoto invece di chiedersi cosa stia contenendo. Quante volte ho perso il contributo migliore in sala perché non ho cercato attivamente chi non stava alzando la mano.

La terza dimensione è la fiducia. Meyer distingue tra culture task-based, dove la fiducia si costruisce sui risultati e una relazione professionale funziona benissimo senza mai diventare personale, e culture relationship-based, dove non puoi collaborare davvero con qualcuno finché non lo conosci come persona. Gli americani e i nord-europei stanno da una parte. Cinesi, arabi, latinoamericani dall’altra. Gli italiani nel mezzo, ma con una tendenza marcata verso il relationship-based che chiunque abbia lavorato qui riconosce immediatamente. Non si tratta di inefficienza. Si tratta di un sistema di validazione diverso: prima costruisci la relazione, poi costruisci il progetto. Saltare questo passaggio non accelera il lavoro. Lo mina dalle fondamenta.

Quello che rimane, alla fine, non è una lista di comportamenti da adottare con questa o quella cultura. È qualcosa di più utile, seppur più difficile da mettere in campo: la consapevolezza che il tuo sistema di lettura del mondo non è neutro. È culturale, è storico, è tuo, il che significa che funziona benissimo finché incontra qualcuno che condivide le stesse convenzioni non scritte, e inizia a scricchiolare appena esci da quel perimetro.

Forse il valore più grande del libro non è aiutarti a capire gli altri. È aiutarti a vedere te stesso come uno straniero. Per qualche ora ti costringe a osservare le tue abitudini, le tue priorità e perfino le tue idee di efficienza come farebbe qualcuno che non è cresciuto dove sei cresciuto tu. E lì scopri che molte delle cose che consideravi naturali non lo sono affatto.

Sono semplicemente locali.

Il disordine non era nel territorio.

Era nella mappa.

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